管理者只有深入現(xiàn)場(chǎng)才能有效改善

“需求是發(fā)明之母”，這句話很好地詮釋了改善的內(nèi)涵。它告訴我們，形勢(shì)越充滿挑戰(zhàn)，激發(fā)出的對(duì)策越具有創(chuàng)造力。因此，當(dāng)我們感覺有問題時(shí)，就應(yīng)該帶著“我們做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠好”的態(tài)度到現(xiàn)場(chǎng)去做改善。我們必須自己去現(xiàn)場(chǎng)尋找不滿意的地方，并且讓這種不滿意來激起我們采取行動(dòng)。

當(dāng)你進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)，看到員工的工作并且留意到他們物料搬運(yùn)、設(shè)備布置的方式的時(shí)候，你是否會(huì)對(duì)他們的這些工作方式感到認(rèn)同和滿意？或者說你是否意識(shí)到，這些其實(shí)正是真正改善的起點(diǎn)，也是尋求進(jìn)步的良機(jī)？換作是日本管理人員，他們會(huì)徑直走過去對(duì)下屬說“把你當(dāng)下的工作方式當(dāng)作最差勁的，開始做改善吧！”隨著時(shí)間的積累，你對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的認(rèn)識(shí)一定會(huì)大有改觀。

有些管理人員選擇了遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)，安逸地坐在辦公室里“運(yùn)籌帷幄”。即使管理者偶爾巡視了現(xiàn)場(chǎng)，如果發(fā)現(xiàn)不了問題，改進(jìn)也無從談起。管理人員發(fā)現(xiàn)問題的能力是現(xiàn)場(chǎng)改善的成功之源。真正的改善意味著什么？許多人自恃有在現(xiàn)場(chǎng)工作的皮毛經(jīng)驗(yàn)就認(rèn)為自己了解“現(xiàn)場(chǎng)”，實(shí)則不然，“到現(xiàn)場(chǎng)”與“了解現(xiàn)場(chǎng)”距離甚遠(yuǎn)。

《生產(chǎn)線改善》的作者高橋昭雄多年來一直致力于協(xié)助日產(chǎn)汽車的主要供應(yīng)商做現(xiàn)場(chǎng)改善。他說，走馬觀花地看現(xiàn)場(chǎng)是無濟(jì)于事的。真正懂現(xiàn)場(chǎng)的人應(yīng)該具備兩種能力：一是可以把在現(xiàn)場(chǎng)的所見用名詞和數(shù)字清晰地表達(dá)出來的能力；二是能夠把對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的不滿歸結(jié)成問題提出來的能力。

然而，簡(jiǎn)單地站在生產(chǎn)線旁說諸如“這家工廠管理不好”之類的話，其實(shí)毫無意義。懂現(xiàn)場(chǎng)的管理者應(yīng)當(dāng)說：“A生產(chǎn)線的運(yùn)行率（又稱‘開動(dòng)率’）只有65%，必須提高到85%。”在高橋昭雄看來，為了能夠在討論的時(shí)候有一個(gè)共同的基準(zhǔn)，為了能夠更容易地解決問題，為了能夠在我們腦海里刻畫出一個(gè)清晰的改善印象，在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)當(dāng)盡量使用特定的名詞和準(zhǔn)確的數(shù)值來表述我們發(fā)現(xiàn)的問題。這樣的話，參與改善的人們心里就會(huì)有一個(gè)清晰一致的目標(biāo)。在用特定的名詞闡述清楚主題，用準(zhǔn)確的數(shù)值設(shè)定好目標(biāo)之后，接下來應(yīng)該解決的是由誰、在何時(shí)以及如何解決我們所發(fā)現(xiàn)的問題。這里面包括明確責(zé)任人、敲定解決方案以及劃定截止日期等事項(xiàng)。

實(shí)際上，找出現(xiàn)場(chǎng)問題的能力并不需要多么高深的技術(shù)。參與之前，管理者至少應(yīng)當(dāng)完成諸如浪費(fèi)、5S、可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)化、PDCA循環(huán)等基本改善概念的實(shí)踐和學(xué)習(xí)。

現(xiàn)場(chǎng)改善指的是在合適的時(shí)間，到現(xiàn)場(chǎng)去、觀察現(xiàn)場(chǎng)、識(shí)別并解決問題。以前實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改善的日本制造商大部分都擅長(zhǎng)在雙方達(dá)成一致的條件下，以合理的價(jià)格供應(yīng)具有良好品質(zhì)的產(chǎn)品。如今，全球的企業(yè)都致力于依靠現(xiàn)場(chǎng)改善持續(xù)不斷地提高。

當(dāng)豐田汽車完成了及時(shí)制生產(chǎn)方式之后，大野耐一就將該方式推廣到他們的主要供應(yīng)商那里。大野耐一組織了“自主研究會(huì)”來做其推廣理念的渠道。這個(gè)組織由豐田供應(yīng)商的一些員工組成，且由大野耐一在豐田做過及時(shí)制的徒弟來領(lǐng)導(dǎo)。該組織每月會(huì)組織參觀不同供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，接著在那里做3~4天的現(xiàn)場(chǎng)改善。隨著大野耐一的“自主研究會(huì)”成員將豐田生產(chǎn)方式傳播到豐田的全球生產(chǎn)系統(tǒng)，“一周時(shí)間的自主研究會(huì)”開始成為改善的標(biāo)桿，漸漸在西方盛行起來。

“自主研究會(huì)”活動(dòng)總是能夠提高目標(biāo)流程的生產(chǎn)效率，降低庫存并且縮短提前期。同時(shí)，設(shè)備布局也會(huì)發(fā)生變化，如移除傳送帶和使用U型生產(chǎn)線。“自主研究會(huì)”成為推廣豐田生產(chǎn)方式相關(guān)技術(shù)的有效渠道，且其技術(shù)推廣也直接帶動(dòng)了主要供應(yīng)商在相應(yīng)的次級(jí)供應(yīng)商之間的技術(shù)推廣。甚至在今天，“自主研究會(huì)”活動(dòng)也時(shí)常在豐田及其集團(tuán)公司之間開展。

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