供應鏈設計：是演進，不是革命

　　說起供應鏈設計，就好像是揉面，可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實，如同任何商業難題，供應鏈設計不是在一張白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換輪子。從零開始，設計、實施一套嶄新的方案容易；難就難在從一個爛攤子著手，在現有的架構上修補。推倒重來的革命方式看上去徹底，但大都欲速則不達；循序漸進的演進方式貌似緩慢，實則因系統地解決問題而一勞永逸。

　　舉個例子。對一類產品，你了解你供應商過多，供應鏈太復雜。但你可能永遠也無法得到資源來整合供應商：技術工程師們為新產品研發疲于奔命，只要供應商能交貨，質量合格，他們才沒時間去資格化供應商A，去做供應商B已經在做的工作，以減小采購的工作難度，或讓你節省幾塊錢。技術工程師們也不是不懂采購額集中就可以省錢的道理，但省錢是采購們的事。再如規范化，你了解有幾個產品非常接近，只要設計部改用統一標準，就可減少供應商數量，優化供應鏈。同樣，設計人員不是不知道標準化、統一標準的好處，而是因為那事兒排不上他們的議事日程———新產品研發都來不及，誰還有空考慮一兩年就下線的老產品呢。公司大了，要標準、優化的東西實在太多，各部門的目標不同，你想做的并不一定是他想做的，這事兒只好擱置下來。所以，想用革命的方式打破現有秩序，推倒重來就變成了一廂情愿、不切實際的白日夢。

　　不過，當你能控制新產品的開發標準，避免新產品隨意流入非優選供應商，一定時間下來，你的供應商群自然得到控制，供應鏈自然因簡單而優化。由于產品的升級換代，那些非優選供應商自然而然淘汰出局。產品規范化同理：如果保證新產品盡可能采用同一標準，采購限定合格供應商明細，幾年后，類似產品由多個供應商生產的局面自然會得到控制，采購量更集中，采購的目標也更容易達到。這些都是采取演進的方式，看起來慢，但更能系統地處理問題 。很多公司花太多的精力處理老問題，卻不在新問題還在源頭的時候就卡住。結果是一步跟不上，步步跟不上：老問題解決不了，新問題又成了老問題，于是就陷入惡性循環。

　　供應鏈設計也如同設計產品，是一個系統工程，要經過漫長的嘗試、微調來優化。一個公司、一個產品，大都不是從零開始。過去的歷史、現有的基礎是發展到今天這一步的關鍵，但往往也是制約下一步發展的條條框框。這些制約因素有利有弊，你不能一錘子敲碎，因為你還得靠它們來維持運作，除非是公司處于生死存亡的關頭。很多好方案，例如戴爾的直銷模式，并不能空降到別的公司，就是因為你不能把現有的渠道一概廢掉。否則，等不到新的模式成功，公司已破產。換句話說，戴爾的直銷模式也不是一日之功，而是經過幾十年的演變、完善而來。人們在看待一些公司的成功時，往往忽視了其背后多年的累積，仿佛成功都是瞬間得來（當然成功者在介紹成功時，也往往忽視成功的過程，只著重成功結果的介紹）。再者，戴爾的直銷模式也不是刻意設計出來的，能畫在一張圖紙上或寫在標準里，否則，戴爾為什么不到處復制，組建一個直銷彩電的公司、直銷電冰箱的公司、直銷汽車的公司，有什么就直銷什么。既然戴爾做不到，那宣揚戴爾供應鏈模式的咨詢公司就更做不到，他們講的供應鏈設計也罷，重組也罷，看起來有點石成金的功效，其實也難免是騙人的噱頭罷了。

　　所以，盡量少出些給供應鏈動大手術的方案，多來點實在的修修補補，把一件件小事做好，把一個個小環節理清。優化的供應鏈就如一輛精良的法拉利跑車，并不是一朝設計好的；而是數年如一日，遵循一定的原則，把一個個細節做好、做扎實的自然結果。急于求成的想法，還是盡早打消。

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