大多數(shù)企業(yè)在落實(shí)薪酬績(jī)效時(shí)往往花了很多時(shí)間精力卻沒有效果的情況，正睿咨詢做管理咨詢多年總結(jié)出企業(yè)做薪酬績(jī)效的時(shí)候經(jīng)常容易犯的一些錯(cuò)誤和盲點(diǎn)，績(jī)效管理誤區(qū)具體包含以下幾點(diǎn)。

　　績(jī)效管理誤區(qū)一：把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，把薪酬管理等同于工資計(jì)算

　　現(xiàn)在很多的企業(yè)，一說到薪酬都說知道，都說正在做。一個(gè)文員都對(duì)你講薪酬管理他在做呀，經(jīng)驗(yàn)很豐富。你問她在做什么，他很有自信的跟你說他每天都在給員工算工資。很多企業(yè)把薪酬管理當(dāng)成給員工算工資。我們?cè)谧銎髽I(yè)薪酬調(diào)研的時(shí)候，往往碰到很多企業(yè)，問他有沒有專門做薪酬管理的人員，都說有。整個(gè)公司的工資全是他算。這個(gè)是不對(duì)的。

　　績(jī)效管理誤區(qū)二：薪酬績(jī)效管理體系制訂不合理

　　a)制定程序或流程不合理

　　合理的績(jī)效考核是目標(biāo)和Kpi相結(jié)合的一種績(jī)效考核。其中的目標(biāo)是指企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)延升而來的組織和個(gè)人崗位的目標(biāo)，這為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而有直接關(guān)聯(lián)或間接關(guān)聯(lián)的因素。當(dāng)然其中也有些是既沒有直接關(guān)聯(lián)也沒有間接關(guān)聯(lián)，比如說公司的財(cái)務(wù)。所以我們?cè)谧隹?jī)效管理的時(shí)候都是一種目標(biāo)管理和KPI管理相結(jié)合的考核方法。在我們?cè)O(shè)計(jì)這些制度和流程的時(shí)候就會(huì)存在一個(gè)目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于哪里？很多部門的負(fù)責(zé)人如果重視的話，他會(huì)跟你講你的數(shù)據(jù)和他統(tǒng)計(jì)的不一樣。

　　往往我們?nèi)狈σ粋€(gè)數(shù)據(jù)的驗(yàn)證和審核的工作，這個(gè)數(shù)據(jù)的真實(shí)性怎么樣，我們不知道也無法去佐證，不知道準(zhǔn)不準(zhǔn)確。往往工資計(jì)算、績(jī)效計(jì)算的時(shí)候，他會(huì)找到你說他這不是這么算的。曾經(jīng)在日企有一個(gè)項(xiàng)目，客戶投訴、客戶滿意度、客戶品質(zhì)投訴這個(gè)數(shù)據(jù)，銷售提供的是16起，品質(zhì)經(jīng)理就站起來說他統(tǒng)計(jì)的是8起，以他統(tǒng)計(jì)的為準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候就是我們的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的確認(rèn)系統(tǒng)出了問題。沒有任何的佐證，當(dāng)然這個(gè)數(shù)據(jù)我們最好是以銷售統(tǒng)計(jì)的為準(zhǔn)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)本來就是銷售的工作，銷售是直接面對(duì)客戶的。客戶有品質(zhì)的問題第一時(shí)間會(huì)找到銷售人員，要么找到我們的服務(wù)人員，不可能找到品質(zhì)那邊。如果說有品質(zhì)的投訴，第一時(shí)間找到了品質(zhì)，那么這個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制出了問題。因?yàn)槟銢]法去做業(yè)績(jī)的拉動(dòng)，他會(huì)把數(shù)據(jù)給掩蓋了。

　　b)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

　　大多數(shù)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要么沒有激勵(lì)的作用，要么就是與我們做績(jī)效的目的無關(guān)聯(lián)。績(jī)效的管理是拉動(dòng)業(yè)績(jī)的一種管理工具，我們做績(jī)效的目的一是為了提升組織的業(yè)績(jī)，二是提高組織的績(jī)效，三是提升全員的專業(yè)技能和工作效率。如果說我們的績(jī)效指標(biāo)與部門的績(jī)效崗位的績(jī)效無關(guān)的話，那這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)就是有問題的。第二個(gè)，我們的績(jī)效指標(biāo)如果不可量化，那做起來就很困難，這個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)就注定是失敗的，推行不下去。講到的量化有兩點(diǎn)，一是數(shù)據(jù)的量化，二是時(shí)間的量化。第三個(gè)就是績(jī)效考核的目標(biāo)值，如果一開始就拿終極目標(biāo)來做就是去了拉動(dòng)的作用。

　　c)薪酬績(jī)效失去了原有的目的

　　d)員工失去動(dòng)機(jī)

　　員工失去了動(dòng)機(jī)，對(duì)員工是去了激勵(lì)的作用，對(duì)你的薪酬績(jī)效沒有半點(diǎn)的認(rèn)同，沒有感覺，做與不做都是一個(gè)樣。這個(gè)時(shí)候就失去了拉動(dòng)他潛能的作用。一旦員工失去了動(dòng)機(jī)的話，就像我們前面所講的走到辦公室一潭死水。

　　績(jī)效管理誤區(qū)三：缺乏持續(xù)有效的績(jī)效溝通及科學(xué)的績(jī)效考核體系

　　a)績(jī)效溝通不足

　　績(jī)效的溝通我們統(tǒng)一叫績(jī)效的面談，它分為三個(gè)階段，第一個(gè)是做績(jī)效之前，也就是績(jī)效設(shè)計(jì)之前，第二階段做績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候，第三階段是績(jī)效考核結(jié)束之后，績(jī)效改善的怎么樣。實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理六個(gè)維度里面的一個(gè)，也就是你只是做到了一部分過程的考量，還沒有真正做到績(jī)效的改善部分。做績(jī)效的目的在于績(jī)效的改善而不是績(jī)效的評(píng)價(jià)，這一點(diǎn)要記住。如果把重心放在績(jī)效的評(píng)價(jià)上，那么這個(gè)方案是推行不下去的。

　　b)績(jī)效考核體系不科學(xué)

　　績(jī)效管理誤區(qū)四：績(jī)效反饋（面談）機(jī)制的缺失

　　反饋機(jī)制的缺失是指在做績(jī)效管理的時(shí)候只做績(jī)效評(píng)價(jià)不做績(jī)效面談，還有的做了績(jī)效面談但是不去做績(jī)效的改善和計(jì)劃，績(jī)效的計(jì)劃是不斷循環(huán)的，這也是我們一直強(qiáng)調(diào)的績(jī)效的閉環(huán)性。