企業的績效層層加碼，是激發斗志還是逼走人才？

　　績效層層加碼現象剖析

　　在當下競爭激烈的商業環境中，許多企業為了追求業績增長，常常陷入績效層層加碼的漩渦。這種現象主要體現在多個方面，其中最顯著的就是指標的不斷攀升。例如，一家銷售型企業，年初為銷售團隊設定的月度銷售目標是100萬元，到了年中，可能會因為市場競爭加劇或公司戰略調整，將目標提升至150萬元，而到了年底沖刺階段，目標甚至可能被提高到200萬元，且這種增長幅度往往缺乏合理的依據和市場調研支撐。

　　考核范圍的不合理擴大也是常見問題。以某互聯網企業為例，原本只有業務部門有明確的績效指標，但隨著公司對成本控制和效率提升的追求，行政、后勤等支持部門也被納入嚴格的績效考核體系。行政人員不僅要完成日常的行政事務，還需承擔諸如協助業務部門完成一定銷售額、控制辦公用品成本百分比等與本職工作關聯度不大的考核任務。

　　考核頻率的過度增加同樣給員工帶來巨大壓力。一些企業從原本的月度考核改為每周甚至每天匯報工作進度和業績情況。在廣告行業，策劃人員每天都要向領導匯報創意進展、客戶反饋等，頻繁的匯報和考核讓員工疲于應付，無法將更多精力投入到真正的創意構思和項目執行中。

　　激發斗志：理論與案例

　　從理論層面來看，績效層層加碼確實有激發員工斗志的可能性。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為通過努力能夠達成更高的績效目標，并且達成目標后能獲得有價值的回報時，他們就會有動力去付出更多努力。在這種情況下，加碼的績效目標就像是遠方的誘人果實，員工相信只要奮力跳躍就能摘取，從而激發自身的潛能。

　　以京東為例，在電商激烈競爭的市場環境下，京東不斷為采銷團隊制定更具挑戰性的銷售目標，同時配套極具吸引力的激勵措施。從2024年7月1日起，通過一年半時間，京東采銷年度固定薪酬由16薪提升至20薪，業績激勵上不封頂。2024年初京東零售全員平均加薪不低于20%，在2023年年終獎投入力度上同比增加了72%。在這種激勵加碼的模式下，員工看到了努力工作與豐厚回報之間的直接聯系，積極性被極大地調動起來。他們主動挖掘更多的供應商資源，深入研究消費者需求，不斷優化產品組合和營銷策略，使得京東在市場份額、銷售額等方面都取得了顯著的增長。

　　逼走人才：現實之殤

　　然而，在現實中，績效層層加碼更多時候成為了人才流失的導火索，給企業帶來了難以挽回的損失。

　　以某制造型企業為例，該企業為了降低成本、提高生產效率，不斷提高生產線上工人的績效指標。原本工人每天需要完成100件產品的生產任務，隨著績效加碼，這一數字在短短幾個月內被提高到了150件，且對產品質量的要求也更為嚴格。為了完成任務，工人們不得不加班加點，長時間處于高強度的工作狀態。

　　巨大的壓力下，許多工人身心俱疲，開始出現消極怠工的現象。一些經驗豐富的老工人，因為無法忍受這種不合理的績效壓力，紛紛選擇離職。短短半年時間，該企業生產線上的熟練工人流失率達到了30%。新入職的工人由于缺乏經驗，難以在短時間內達到生產要求，導致產品次品率大幅上升，從原來的5%提高到了15%。企業不僅需要花費更多的時間和成本對新員工進行培訓，還因產品質量問題失去了一些重要客戶，訂單量減少了20%，最終企業的整體經濟效益下滑了15%。

　　另一個典型案例是一位老板用績效考核逼走老師傅，最終導致公司倒閉。大林是在一家工廠工作了二十年的車間老師傅，對每臺設備了如指掌，技術過硬，在車間里背著手走一圈，聽機器運轉的聲音，就能判斷是否運轉正常、工效如何以及哪個部件出了問題需要維修。一些看似棘手的“大毛病”，大林指揮工人滴幾點機油就能解決，深受老板信任，工資也不比車間主任低。

　　新上任的總經理張海引入現代企業管理機制，對大林實行KPI考核，連續三個月沒讓大林拿全工資。還安排大學生給老師傅當徒弟，這些大學生對老師傅不太尊敬，且自我感覺良好，學會基本操作流程后就想管理車間。張海認為時機成熟，讓大學生頂替了車間管理崗位，對工人實行更嚴格的績效考核體系。大林的實踐經驗被忽視，收入降到比年輕大學生還低，最終大林帶著幾位鐵桿老師傅跳槽到了其他工廠。

　　沒過幾天，生產線出故障，導致整個車間停產。張海帶大學生研究問題卻無法解決，請來維修人員診斷，對方報價80萬，還不包括進口大量配件的錢。此時工人們工作積極性大降，遇到小毛病就報修，車間故障率飆升，次品率大漲，再加上大林跳槽去的那家公司競爭，沒過多久，張海的公司就瀕臨倒閉。

　　背后的深層原因探究

　　企業出現績效層層加碼的現象，背后有著復雜的深層原因。從管理層角度來看，追求短期業績是一個重要因素。在許多企業中，管理層的薪酬、晉升往往與企業的短期業績緊密掛鉤。以某上市公司為例，其管理層的年終獎金和股票期權獎勵主要依據年度銷售額和利潤等財務指標。為了獲得豐厚的回報，管理層會將業績壓力層層傳遞，不斷提高下屬部門和員工的績效目標，而較少考慮這些目標的合理性和可持續性。

　　企業缺乏科學的評估體系也是導致績效層層加碼的關鍵原因之一。一些企業在設定績效目標時，沒有充分考慮市場環境、行業趨勢、員工實際能力等多方面因素，僅僅憑借主觀經驗或簡單的歷史數據來制定目標。比如一家傳統制造業企業，在制定年度生產目標時，沒有考慮原材料價格上漲、市場需求波動等因素，只是在上一年產量的基礎上簡單地增加了20%作為新的目標。這種缺乏科學依據的目標設定，使得員工在執行過程中面臨巨大困難，也容易導致績效層層加碼的惡性循環。

　　此外，企業內部的競爭文化也可能加劇績效層層加碼的現象。當企業過度強調內部競爭，各部門、各員工之間為了爭奪有限的資源和晉升機會，會不斷提高自身的績效表現，從而引發一種“攀比式”的績效加碼。在某互聯網企業，不同業務團隊之間存在激烈的競爭，為了在公司內部獲得更多的資源和領導的認可，每個團隊都不斷給自己設定更高的業績目標，進而要求團隊成員付出更多努力，形成了一種全員都在承受不斷加碼的績效壓力的局面。

　　如何把握平衡？

　　企業要想實現可持續發展，就必須在績效壓力與員工承受能力之間找到一個平衡點，制定科學合理的績效考核制度。

　　在目標設定方面，企業應摒棄盲目加碼的做法，充分結合市場環境、行業趨勢以及員工的實際能力，制定出既具有挑戰性又切實可行的績效目標。可以采用SMART原則，即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關聯（Relevant）、有時限（Time-bound）。以一家軟件開發企業為例，在為項目團隊設定績效目標時，不僅要明確規定項目的完成時間、功能實現要求等具體指標，還要確保這些目標是基于團隊成員的技術水平和以往項目經驗能夠實現的，同時與公司的業務發展方向緊密相關。

　　考核內容應聚焦員工的核心工作職責和關鍵業績成果，避免過度繁雜和不合理的考核指標。對于行政部門的考核，應重點關注其行政服務的效率和質量、對業務部門的支持效果等核心指標，而不是強行加入與業務銷售相關的不合理指標。

　　在考核頻率上，要根據工作性質和崗位特點進行合理安排，避免過于頻繁的考核給員工帶來不必要的壓力。對于一些創新性較強、工作周期較長的崗位，如研發崗位，可以適當延長考核周期，以季度或年度考核為主，給予員工足夠的時間和空間去探索和創新；而對于一些工作成果能夠快速顯現、工作周期較短的崗位，如銷售崗位，可以采用月度考核與年度考核相結合的方式。

　　溝通與反饋機制在績效管理中也至關重要。管理者應與員工保持密切的溝通，及時了解員工在工作中遇到的困難和問題，并提供必要的支持和指導。在績效評估后，要及時向員工反饋評估結果，肯定員工的優點和成績，同時指出存在的不足和改進方向，幫助員工不斷提升績效水平。

　　如果您在績效管理方面遇到困惑，不知如何制定合理的績效考核制度，歡迎隨時向我咨詢，讓我們一起探討，助力您的企業實現高效發展。

　　績效管理咨詢：

　　績效管理是企業發展的關鍵環節，合理的績效設定能激發員工潛能，推動企業進步；而不合理的層層加碼則可能導致人才流失，阻礙企業發展。如果您的企業正面臨績效管理方面的難題，不確定如何制定科學合理的績效目標和考核體系，或者在平衡績效壓力與員工發展方面感到迷茫，歡迎隨時與我聯系。作為專業的績效咨詢顧問，我將憑借豐富的經驗和專業知識，為您提供個性化的解決方案，助力您的企業打造高效的績效管理體系，實現人才與企業的共同成長。