企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力的相互作用

　　文化不僅存在于我們個(gè)體身上，它還是驅(qū)動(dòng)我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)、外大多數(shù)行為的一股隱藏力量。作為特定國(guó)家、職業(yè)群體、企業(yè)、社區(qū)、家庭及其他社會(huì)群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時(shí)也深深地影響著我們。身處每一種新的社會(huì)環(huán)境中，不管自己是否意識(shí)到，我們其實(shí)都扮演著“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色，不僅強(qiáng)化著現(xiàn)有的文化、作為現(xiàn)有文化的一部分存在，往往還會(huì)創(chuàng)造新的文化元素。正是這種以文化創(chuàng)造、再現(xiàn)和強(qiáng)化為特點(diǎn)的相互作用，才造就了企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力之間相互依賴的關(guān)系。

　　由于對(duì)企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力之間的相互作用考慮得不充分，并且對(duì)企業(yè)所處發(fā)展階段的定義不明確，使得我們?cè)诶斫馄髽I(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵時(shí)存在不少困惑。如果領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的創(chuàng)始人，他就有機(jī)會(huì)通過將自己的信仰、價(jià)值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業(yè)的文化創(chuàng)造進(jìn)程。如果這家新生的企業(yè)獲得了成功，那么它的文化元素就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部得到推廣并發(fā)展成為該企業(yè)的文化。相應(yīng)地，“領(lǐng)導(dǎo)力”反映的其實(shí)就是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的這些觀念，它們將被定義、并說明什么才是在該企業(yè)內(nèi)部合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。比如，在一家由專制的獨(dú)裁者創(chuàng)建的成功企業(yè)中，專制、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將被認(rèn)為是企業(yè)管理的“正確”之道。這就好比在另一家由強(qiáng)調(diào)參與、民主的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建的成功企業(yè)中，參與、民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將被視作企業(yè)管理的“正確”之道。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行定義之所以如此困難，一個(gè)重要原因就是，在企業(yè)管理實(shí)踐中存在眾多的“正確”版本，每個(gè)版本都代表著這世上眾多成功企業(yè)中的一種，而每一種都擁有其自身的企業(yè)文化。

　　當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)者接手企業(yè)時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在歷任領(lǐng)導(dǎo)者的信仰、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，該企業(yè)現(xiàn)有的文化已經(jīng)定義了什么是大家期望和樂于接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這是事實(shí)，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO接手某一企業(yè)，還是新任牧師接管某一教會(huì)時(shí)，情況都是如此。如果新的領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)內(nèi)部晉升而來，他對(duì)自己接下來可以在企業(yè)文化事務(wù)方面做些什么就會(huì)有所了解。但是，如果新的領(lǐng)導(dǎo)者來自于企業(yè)外部，那么他將不得不在下面幾種選項(xiàng)之間做出自己的選擇：

　　1、摒棄現(xiàn)有企業(yè)文化的核心載體。通常是兩三個(gè)高層管理者采取強(qiáng)制方式對(duì)其他員工施加新的行為準(zhǔn)則，進(jìn)而試圖貫徹他自己的信仰、價(jià)值觀和理念，以此來廢除現(xiàn)有的企業(yè)文化。 該選項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)在于，可能造成企業(yè)現(xiàn)有的關(guān)鍵知識(shí)、技能和“經(jīng)驗(yàn)”流失，同時(shí)削弱企業(yè)的整體績(jī)效。

　　2、努力向企業(yè)的現(xiàn)有成員灌輸他自己的信仰、價(jià)值觀和理念，以此來與現(xiàn)有的企業(yè)文化開展競(jìng)爭(zhēng)。 該選項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)在于，大家可能只是在表面上適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)者的新做法、“靜觀其變”，直到該領(lǐng)導(dǎo)者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業(yè)原有的舊文化。

　　3、放棄他自己的信仰、價(jià)值觀和理念，向現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行妥協(xié)和讓步。 這一選項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)在于，企業(yè)原有文化的所有成分都會(huì)被保留下來，而事實(shí)上其中有些內(nèi)容可能已經(jīng)處于過時(shí)或無效狀態(tài)，確實(shí)需要加以改變。

　　4、充分適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)文化，理清具體思路，然后依托于新的信仰、價(jià)值觀和理念，逐步導(dǎo)入新的規(guī)則和行為方式，以此對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有文化進(jìn)行改造。 從提升有效性方面考慮，這種做法對(duì)很多領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)來說是一個(gè)理想的選項(xiàng)，并且也是“文化變革”的精髓所在。具體到歷史較長(zhǎng)和已經(jīng)發(fā)展成熟的組織，像政府部門或歷史悠久的企業(yè)，文化演變（cultural evolution）是唯一可能的選項(xiàng)。這一演變背后的文化動(dòng)力機(jī)制既是作為文化管理者的領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)習(xí)的重點(diǎn)內(nèi)容，也是本書的核心主題。