跨行業(yè)、跨地域的集團布局下，怎樣管控才能凝聚合力？

　　集團擴張，管控難題浮現(xiàn)

　　在經(jīng)濟全球化和市場多元化的浪潮下，越來越多的企業(yè)踏上了跨行業(yè)、跨地域的集團化發(fā)展道路。這種布局為企業(yè)帶來了前所未有的機遇，比如分散經(jīng)營風險，當某個行業(yè)或地區(qū)市場不景氣時，其他業(yè)務板塊和區(qū)域的業(yè)務或許能維持企業(yè)的運營；拓展市場空間，進入新的行業(yè)和地域，接觸到更廣泛的客戶群體，挖掘潛在的消費需求；實現(xiàn)資源共享與協(xié)同效應，不同行業(yè)和地域的子公司可以在技術、人才、渠道等方面相互支持，提升整體競爭力。

　　然而，隨著集團規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務版圖的日益復雜，管控問題也接踵而至。不同行業(yè)有著各自獨特的經(jīng)營模式、市場規(guī)律和競爭態(tài)勢，從制造業(yè)到服務業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)到新興科技領域，管理方式和重點千差萬別。同時，跨地域經(jīng)營面臨著不同地區(qū)的政策法規(guī)、文化習俗、市場環(huán)境的差異，如何在這些復雜的情況下實現(xiàn)集團的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署，讓各子公司和業(yè)務板塊緊密協(xié)作，形成強大的合力，成為了擺在眾多集團管理者面前的一道難題。有效的管控就如同企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，它能確保集團的戰(zhàn)略指令準確無誤地傳遞到各個角落，協(xié)調各業(yè)務單元的行動，使整個集團像一個有機整體一樣高效運轉。所以，探索出一套適合跨行業(yè)、跨地域集團布局的管控模式迫在眉睫。

　　面臨挑戰(zhàn)：管控困境剖析

　　（一）多元業(yè)務，難以協(xié)同

　　在跨行業(yè)集團中，各業(yè)務板塊如同來自不同星球的物種，有著截然不同的“生存法則”。以一家同時涉足金融和制造業(yè)的集團為例，金融業(yè)務側重于風險管控、資金運作和客戶關系維護，追求資金的高效流轉和穩(wěn)健收益，其運營節(jié)奏受金融市場波動、政策法規(guī)變化影響顯著，決策過程往往需要快速響應市場動態(tài)。而制造業(yè)則聚焦于生產流程優(yōu)化、供應鏈管理和產品質量提升，注重固定資產投資、原材料采購和生產工藝改進，生產周期較長，從產品研發(fā)、生產到銷售，環(huán)節(jié)眾多且復雜。這就導致當集團試圖推動各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展時，會發(fā)現(xiàn)它們在目標設定、資源分配優(yōu)先級、運營管理方式等方面存在巨大鴻溝。比如在資源分配上，金融業(yè)務可能急需大量資金用于投資項目，而制造業(yè)此時也在籌備新生產線的建設，兩者對資金的爭奪會使集團陷入兩難，難以平衡各方需求，協(xié)同效應自然難以發(fā)揮。

　　（二）千里之遙，溝通不暢

　　跨地域經(jīng)營讓集團內部的溝通變得像一場跨越千山萬水的艱難跋涉。當集團的子公司分布在不同國家或地區(qū)時，時差問題首先成為溝通的一大障礙。例如，位于中國的總部與位于美國的子公司，存在十幾個小時的時差，這意味著當總部正常工作時，美國子公司可能還在深夜沉睡，等美國子公司開始工作，總部又即將下班，雙方能夠實時溝通交流的時間窗口極為有限。

　　此外，地域跨度還會導致信息傳遞延遲和失真。不同地區(qū)的網(wǎng)絡基礎設施、通信技術水平參差不齊，在一些偏遠地區(qū)或網(wǎng)絡覆蓋不完善的區(qū)域，信息傳輸速度慢，數(shù)據(jù)容易丟失或出錯。一份重要的市場調研報告從海外子公司傳遞到總部，可能因為網(wǎng)絡故障、信號不穩(wěn)定等原因，延遲數(shù)小時甚至數(shù)天才能到達，嚴重影響決策的及時性。而且，在信息傳遞過程中，由于不同層級、不同部門的理解差異，以及語言、文化背景的不同，信息很容易被曲解。比如，子公司在匯報工作時使用了當?shù)氐男袠I(yè)術語或特殊表達方式，總部在解讀時可能會產生誤解，進而做出錯誤的決策，使得集團的戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣。

　　（三）各自為政，文化沖突

　　不同地域和行業(yè)的子公司，就像擁有各自獨特文化的小王國，當它們被納入同一個集團時，文化沖突便不可避免。在不同地區(qū)，人們的價值觀、工作習慣、管理風格大相徑庭。比如，北方員工性格豪爽，工作節(jié)奏相對較快，決策風格較為果斷直接；而南方員工則可能更加細膩，注重細節(jié)，決策過程相對謹慎，喜歡充分討論后再行動。當這兩類員工在同一項目中合作時，就可能因工作方式的差異產生矛盾。在行業(yè)文化方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強調創(chuàng)新、快速迭代，員工工作氛圍輕松自由，鼓勵打破常規(guī)；而傳統(tǒng)制造業(yè)文化則更注重紀律、流程和穩(wěn)定性，員工習慣于按部就班地完成工作任務。若集團旗下同時擁有互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)子公司，在進行業(yè)務整合或協(xié)同項目時，就會面臨文化融合的難題，員工可能因不適應對方的文化而產生抵觸情緒，內部矛盾頻發(fā)，集團的凝聚力和向心力被嚴重削弱。

　　成功案例：經(jīng)驗借鑒學習

　　（一）上海某業(yè)集團：數(shù)智財務管控，打破地域業(yè)態(tài)隔閡

　　上海某業(yè)集團作為一家在香港歷經(jīng)40多年發(fā)展的多業(yè)態(tài)集團型企業(yè)，旗下?lián)碛斜姸鄿⒏邸⑿氯厣鲜泄荆瑯I(yè)務涵蓋投資、煙草、印刷、酒店等多個領域，企業(yè)分布于大陸與香港兩地。隨著外部競爭壓力的增大，其內部管理面臨諸多挑戰(zhàn)，尤其是在財務管控方面，亟需提升以應對市場變化。

　　為解決這些問題，上海某業(yè)借助某集團管控咨詢公司構建了跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)的集團財務管控體系。在統(tǒng)一財務核算標準上，某集團管控咨詢公司基于強大的數(shù)智化底座，通過建立統(tǒng)一的會計科目體系和各級科目表，既實現(xiàn)了集團標準核算體系的統(tǒng)一，又充分融合了中港兩地在會計準則、核算及報告要求上的差異。同時，提供中英文等多語言版本，滿足了不同語言與文化背景員工的使用需求。在某集團管控咨詢公司所具備的社會化商業(yè)架構下，通過openAPI接口，上海某業(yè)將各類復雜的業(yè)務系統(tǒng)連接起來，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的往來交互與融合，把業(yè)務系統(tǒng)中的關鍵財務信息接入BIP系統(tǒng)，生成財務數(shù)據(jù)，消除了信息孤島，實現(xiàn)了業(yè)財一體化，讓業(yè)務管理更加實時高效。此外，某集團管控咨詢公司幫助上海某業(yè)構建統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)導入、記錄標準以及數(shù)據(jù)管理和入口。按照不同政策和管理要求梳理整合數(shù)據(jù)信息，并通過數(shù)據(jù)接口輸出多種報表，極大提升了報表出具效率。還將系統(tǒng)上線前十年的數(shù)據(jù)遷移進BIP系統(tǒng)并完成轉換，有效保護了數(shù)據(jù)資產，為數(shù)據(jù)資產入表奠定基礎。

　　（二）某泰集團：協(xié)同管理系統(tǒng)，賦能全球子公司高效協(xié)作

　　某泰集團是集商業(yè)地產開發(fā)、商業(yè)物業(yè)運營為一體的大型商業(yè)地產開發(fā)與資產運營商，業(yè)務涉足商業(yè)地產、商業(yè)運營、商業(yè)零售、文化旅游等多個業(yè)態(tài)，項目遍布全球。隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴張，跨地域的管理難題日益凸顯，不同地區(qū)子公司之間的溝通協(xié)作效率低下，信息傳遞不暢。

　　為打破這一困境，某泰集團與某集團管控咨詢公司合作，打造了智慧協(xié)同管理系統(tǒng)。自2009年開始，雙方不斷升級系統(tǒng)，從最初滿足日常辦公交流，到實現(xiàn)集團辦公信息化，再到打造協(xié)同平臺門戶，實現(xiàn)多系統(tǒng)門戶集成和數(shù)據(jù)統(tǒng)一入口。某集團管控咨詢公司為某泰集團制定了13類固化流程、268個固化流程模版，通過該平臺，某泰集團已發(fā)起33萬條流程、204萬個協(xié)同節(jié)點。每月對表單流程使用情況進行統(tǒng)計分析，以圖表形式呈現(xiàn)管理問題，推動企業(yè)管理提升。例如，當發(fā)現(xiàn)12家投資公司自建流程占比過高的問題后，深入分析得出可能存在組織架構不完整等原因，并針對性地提出解決方案。在成本招采流程方面，某集團管控咨詢公司幫助某泰集團確立了招采審批全鏈條，建立了完整的供應商信息庫和招標資料庫，使招采流程規(guī)范化、監(jiān)管可視化，管理層可實時監(jiān)控數(shù)據(jù)，輔助決策。針對某泰集團各業(yè)務板塊使用不同專業(yè)管理系統(tǒng)形成的信息壁壘問題，某集團管控咨詢公司打造了核心系統(tǒng)的信息集成門戶，將地產銷售、商業(yè)運營、財務、BI等系統(tǒng)集成到協(xié)同平臺，實現(xiàn)異構系統(tǒng)的單點登錄、待辦及消息集成。員工和管理層只需在某集團管控咨詢公司協(xié)同PC端或移動端登錄，就能接收來自不同系統(tǒng)的待辦事項和消息，并跳轉至相應系統(tǒng)進行操作，大大提高了協(xié)同工作效率。

　　管控策略：凝聚合力之道

　　面對跨行業(yè)、跨地域集團布局帶來的重重挑戰(zhàn)，企業(yè)需要一套行之有效的管控策略，才能突破困境，凝聚起強大的發(fā)展合力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。下面，將從管控模式、組織架構、流程制度、企業(yè)文化和數(shù)字技術五個關鍵方面，深入剖析管控策略的核心要點。

　　（一）精準選擇管控模式

　　管控模式如同集團管控體系的基石，不同的管控模式?jīng)Q定了集團總部與子公司之間的權力分配和管理方式。常見的管控模式有財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。財務管控型模式下，集團母公司主要關注子公司的財務指標和資本運作，給予子公司較大的經(jīng)營自主權，子公司在戰(zhàn)略、業(yè)務和人事管理上有較高的獨立性，母公司與子公司之間主要通過財務目標和資本紐帶相連，適用于業(yè)務相關性較低、以資本增值為主要目標的多元化集團，和記黃浦便是典型代表。戰(zhàn)略管控型模式處于集權與分權之間，集團總部負責制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，把控子公司的重大決策，同時也給予子公司一定的經(jīng)營自主權，強調戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，適用于業(yè)務相關性較高、追求協(xié)同發(fā)展的集團，如殼牌石油集團。操作管控型模式則是高度集權，集團母公司對下屬企業(yè)的日常運營進行全面管理和控制，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體業(yè)務活動都深度參與，適用于業(yè)務高度相關、需要統(tǒng)一協(xié)調運作的集團，像IBM公司在實施全球戰(zhàn)略時就采用了這種管控模式。

　　企業(yè)應依據(jù)自身戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點、組織規(guī)模和地域分布等因素，精準選擇管控模式。若集團業(yè)務多元化且主業(yè)突出，追求核心競爭力提升，戰(zhàn)略管控型可能更為適宜；對于業(yè)務發(fā)展成熟、變化較少，需要嚴格控制業(yè)務執(zhí)行的企業(yè)，運營管控型或許更合適；而對于以資本運作和投資收益為重點，需要快速響應市場變化的新業(yè)務，財務管控型能提供更大的靈活性。并且，管控模式并非一成不變，應隨著集團戰(zhàn)略轉型、市場環(huán)境變化和管理需求的調整而動態(tài)變化。

　　（二）優(yōu)化組織架構設計

　　組織架構是集團管控的骨架，它決定了集團的運作模式和效率，必須與集團的戰(zhàn)略目標緊密匹配。在設計組織架構時，首先要明確集團總部的功能定位，是作為戰(zhàn)略決策中心、資源調配中心還是業(yè)務運營中心，不同的定位決定了總部與子公司之間的權力分配和職責劃分。例如，若集團以戰(zhàn)略管控型模式為主，總部就應側重于戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策和風險控制等職能，將具體的業(yè)務運營權力下放給子公司。

　　分級管理是優(yōu)化組織架構的重要原則，合理劃分集團總部、子公司和下屬部門的管理層次，明確各層級的職責和權限，既能提高管理效率和決策速度，又能激發(fā)子公司的靈活性和創(chuàng)新性。同時，要注重專業(yè)化分工，根據(jù)各業(yè)務板塊的特點和市場需求，設立專業(yè)化的職能部門和業(yè)務部門，提高生產效率和資源配置效率。比如，在跨行業(yè)集團中，金融業(yè)務板塊可設立專門的風險管理部門，制造業(yè)板塊則設立供應鏈管理部門。

　　協(xié)同與整合也是組織架構設計的關鍵環(huán)節(jié)。通過建立聯(lián)合委員會、共享服務中心等方式，促進下屬企業(yè)之間的協(xié)作和資源共享，實現(xiàn)信息、資源和知識的流通，提升整個集團的協(xié)同效應和競爭力。此外，組織架構還需具備適應性和靈活性，能夠隨著市場環(huán)境和管理需求的變化及時調整。當集團拓展新業(yè)務領域或進入新市場時，組織架構應迅速做出相應調整，以適應新的發(fā)展需求。

　　（三）完善流程制度建設

　　統(tǒng)一、規(guī)范的流程制度是集團管控的神經(jīng)脈絡，確保集團各項業(yè)務活動有序開展，實現(xiàn)高效運作。流程制度應涵蓋集團運營的各個方面，包括財務管理、采購管理、人力資源管理、生產管理等。在財務管理方面，制定統(tǒng)一的財務預算、核算、審計和資金管理制度，保證財務信息的準確性和及時性，加強對資金的管控和風險防范。

　　以采購管理為例，建立集中采購流程制度，整合集團采購需求，通過與供應商的集中談判和合作，獲得更優(yōu)惠的采購價格和條款，降低采購成本。同時，明確采購審批流程和責任，確保采購活動的合規(guī)性和透明度。在人力資源管理方面，制定統(tǒng)一的招聘、培訓、績效考核和薪酬福利制度，打造集團統(tǒng)一的人才管理體系，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的工作積極性和歸屬感。

　　為了確保流程制度的有效執(zhí)行，需要建立健全監(jiān)督機制，加強對流程執(zhí)行情況的檢查和評估。通過內部審計、定期檢查和員工反饋等方式，及時發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中存在的問題，并進行優(yōu)化和改進。此外，還應加強對員工的培訓和宣貫，使員工充分理解和熟悉流程制度，自覺遵守和執(zhí)行。

　　（四）加強企業(yè)文化融合

　　企業(yè)文化是集團的靈魂，是凝聚員工、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的核心力量。在跨行業(yè)、跨地域的集團布局下，加強企業(yè)文化融合至關重要。首先，要塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀，明確集團的使命、愿景和核心價值觀，使其成為全體員工共同的精神追求和行為準則。例如，華為以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”的核心價值觀，凝聚了全球員工的力量，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展。

　　通過開展企業(yè)文化培訓、主題活動、內部宣傳等方式，將企業(yè)文化價值觀傳遞給每一位員工，讓員工深入理解和認同企業(yè)文化。組織新員工入職培訓，將企業(yè)文化作為重要培訓內容，使新員工在入職初期就接受企業(yè)文化的熏陶；舉辦企業(yè)文化主題演講比賽、征文活動等，激發(fā)員工對企業(yè)文化的思考和感悟，增強員工對企業(yè)文化的認同感和歸屬感。

　　在文化融合過程中，要尊重不同地域和行業(yè)子公司的文化差異，取其精華，去其糟粕，實現(xiàn)多元文化的有機融合。例如，跨國公司在進入中國市場時，通過招聘本地員工擔任關鍵職位、舉辦中西方文化交流活動等方式，尊重和融入中國文化，成功實現(xiàn)了跨文化融合，提升了企業(yè)在中國市場的競爭力。

　　（五）利用數(shù)字技術賦能

　　在數(shù)字化時代，數(shù)字技術為集團管控提供了強大的工具和手段。借助數(shù)字化技術，搭建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)集團內部各業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，打破信息孤島，提高管理效率和決策科學性。通過企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，整合集團的財務、采購、生產、銷售等業(yè)務流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時采集、傳輸和分析，為管理層提供全面、準確的決策依據(jù)。利用大數(shù)據(jù)分析技術，對市場數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等進行深入挖掘和分析，洞察市場趨勢和客戶需求，為集團的戰(zhàn)略決策和業(yè)務拓展提供有力支持。

　　在跨地域管理方面，數(shù)字技術更是發(fā)揮了重要作用。通過視頻會議、即時通訊等工具，打破時空限制，實現(xiàn)集團總部與子公司之間的實時溝通和協(xié)作。利用移動辦公平臺，員工可以隨時隨地處理工作事務，提高工作效率和響應速度。此外，還可以運用人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術，優(yōu)化集團的風險管理、供應鏈管理等業(yè)務流程，提升集團的整體競爭力。

　　開啟高效管控，咨詢助力前行

　　跨行業(yè)、跨地域的集團布局下，管控難題錯綜復雜，但并非無章可循。從管控模式的精準抉擇，到組織架構的精巧設計；從流程制度的嚴謹完善，到企業(yè)文化的深度融合，再到數(shù)字技術的充分賦能，每一個環(huán)節(jié)都至關重要，相互關聯(lián)，共同構成了凝聚集團合力的關鍵策略體系。

　　然而，在實際操作中，各集團面臨的具體情況千差萬別，要制定出切實有效的管控方案并非易事。如果您在集團管控方面正面臨挑戰(zhàn)，感到困惑迷茫，歡迎隨時向我們咨詢。作為專業(yè)的集團管控咨詢顧問，我們擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠深入剖析您企業(yè)的實際問題，為您量身定制專屬的管控解決方案，助力您的集團突破管控困境，凝聚強大合力，在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的高質量發(fā)展。